ケーススタディ:2021年に海外売上110億円を達成した日本企業が2038年に3300億円を目指す実務的ロードマップ
2021年に海外売上110億円で迎えた分岐点 - 企業の出発点と外部環境
2021年、株式会社トモグローバル(仮名)は海外売上110億円を計上した。設立は1998年、本社は東京、従業員は約1,200名で、主力製品はスマート家電のミドルレンジ製品群。2021年時点の連結売上高は合計で350億円、海外が約31.4%を占めていた。主要市場は米国、欧州(ドイツ・英国)、東南アジア(ベトナム・タイ)で、上位3市場で海外売上の80%を占める構造だった。
当時の外部環境は不確実性が高かった。サプライチェーンの断絶、運賃高騰、為替変動に加え、欧米市場では環境・安全規制が強化されつつあり、消費者は製品の持続可能性やアフターサービスを重視する傾向が強まっていた。こうした状況で、経営陣は2038年までに海外売上を30倍にするという大胆な目標を掲げる。数値目標は、海外売上を110億円から3300億円(3300億円=3300億円、以下表記は円)へ成長させることだ。
なぜ従来の海外拡大だけでは30倍成長は実現しないのか
目標達成には単純な市場拡大では足りない。トモグローバルが直面した課題を明確にすると次の通りだ。
市場集中リスク - 上位3市場に依存しており、新興市場での認知が低い。 チャネル依存 - 海外は現地代理店とディストリビュータ頼りで、直接顧客接点が乏しい。 サプライチェーン脆弱性 - 部材の集中調達と長納期が常態化している。 利益率の圧迫 - 為替と運賃上昇で粗利率が低下(2020→2021で粗利率は28%から24%へ低下)。 規制とローカル対応の遅れ - 製品認証、EPR(拡張生産者責任)などへの適応が遅い。
これらの問題点を放置したまま単に販売拠点を増やしても、資本効率が悪化し、目標を達成する前に財務やブランドが毀損するリスクが高い。したがって、成長戦略は根本的な事業モデルの再設計を伴う必要がある。
製品、流通、組織を同時に改編する多軸戦略の採用
トモグローバルが選んだ戦略は三つの柱からなる。
製品と価格戦略の多様化 - モジュール設計を導入して製品ラインを拡大すると同時に、サブスクリプション型のサービスを導入。 チャネルの直販化と現地化 - D2C(直販)比率を引き上げ、マーケットプレイスや現地パートナーとのハイブリッド体制を構築。 サプライチェーンと生産の地域化 - 複数地域での小型生産拠点を整備してリードタイム短縮とコストの平準化を図る。
数値目標とKPI
短期(〜2025年): D2C比率を10%→35%、海外粗利率を24%→28%へ向上。 中期(2026-2032年): 新興市場売上を海外比率の40%に拡大、現地生産比率を30%に。 長期(2033-2038年): 海外売上を3300億円に到達させ、営業利益率を8%以上に維持。
また、M&Aを活用して現地販路や技術を取り込む方針を明確にした。これにより市場アクセスを速やかに確保しながら、ブランド統合を段階的に行う。
90日単位のロードマップで動いた最初の3か月 - 実行の詳細
大きな計画は小さな実行に分解する必要がある。以下は最初の90日で行った具体的なアクションだ。
Day 0-30: 状況診断と優先市場の選定
データ分析チームが地域別の顧客獲得コスト(CAC)、ライフタイムバリュー(LTV)、競合分析を実施。 優先市場として米国の西海岸、ドイツ、インドネシアを選定(米国は高LTV、ドイツはプレミアム市場、インドネシアは高成長)。 短期パイロット用の予算を総額3億円で承認。
Day 31-60: パイロット立ち上げと組織調整
各優先市場にローカルマネージャーを配置し、現地法人またはJVの基礎契約を締結。 現地向けECサイトをローンチ(現地通貨・現地決済に対応)、マーケティングはデジタル中心で初月はCPA(獲得単価)目標を5,000円に設定。 製品ラインのモジュール化を開始し、現地での小ロット生産の可否を評価。
Day 61-90: KPIの設定と最初の最適化サイクル
主要KPIを設定(サイトCVR、リピート率、平均注文額、在庫回転率)。 最初のABテストを実施し、ランディングページの改善でCVRを1.2%→1.8%に向上。 サプライチェーン面では、現地倉庫の委託先と契約して平均納期を60日から20日に短縮する試験を開始。
6ヶ月で現れた定量的成果 - 初期パイロットの効果と学び
以下はパイロット期間(初期6か月)に得られた主な数値的成果である。
指標 パイロット前(2021) パイロット後(6か月) 改善率 海外売上(対象市場) 11.0億円(全体) 11.9億円(全体) +8.2% D2C比率(海外) 10% 19% +9ポイント 粗利率(海外) 24% 28% +4ポイント 平均納期 60日 22日(パイロット市場) -63% CVR(ECサイト) 1.2% 1.8% +50%
これらの成果は小さく見えるかもしれないが、短期的に着実な体質改善が進んだ点が重要だ。特にD2C比率の上昇と納期短縮は、顧客ロイヤルティの向上と価格維持に直結するため、中長期での増収への確度を高める。
海外で得た5つの核心的な教訓
局所最適と全体最適は別物 - 各国で勝つ施策を採りながら、本社での標準化ルールを維持する監督機能が必須。 顧客接点を持てば利益率が回復する - 代理店依存は販売拡大を早めるが、長期的には利益配分で不利になる。 サプライチェーンは柔軟性が命 - 小規模だが複数の生産拠点を持つことでショックに強くなる。 データで判断し、短いサイクルで改善する - 90日単位の検証で不確実性を下げる。 ローカル組織への権限移譲が成長の鍵 - 本社が細部を握り過ぎると意思決定が遅れる。
あなたの会社がこの成長モデルを再現するためのチェックリスト
以下は読者の会社が同様の成長プロセスを始めるときに使えるチェックリストだ。各項目を自己評価して次の行動を決めてほしい。
目標設定: 5年・10年・15年の海外売上目標を具体的な数値で書いているか。 市場選定: 優先市場の定量的根拠(LTV/CAC/規模)を示しているか。 チャネル戦略: D2Cと現地パートナーのバランスを明確にしているか。 サプライチェーン: 地域別リスクと代替ルートを想定しているか。 組織: ローカルマネージャーの採用計画と権限委譲の基準があるか。 財務: 成長投資に対する資金計画(キャッシュフロー、EBITDA目標)を明確にしているか。
自己診断クイズ - 5問で現状の「拡張準備度」を測る
各問いについて「はい=2点」「部分的=1点」「いいえ=0点」で採点してください。合計点で次の行動を判断します。

現地での顧客獲得に使える独自デジタルチャネル(自社EC、SNSアカウント等)がある。 現地の法規制や認証のための専門チーム、または外部顧問と契約済みである。 サプライチェーンで代替調達先を3カ所以上確保している。 現地決済と価格戦略を柔軟に変更できる価格管理体制がある。 現地に意思決定権を持つマネージャーを配置できる人材がいる。
合計点評価:

0〜4点: 準備が十分ではない。まずはデータ整備と小規模パイロットを推奨。 5〜7点: 一部の柱は整っている。短期投資と外部パートナーの活用で着実に進められる。 8〜10点: 拡張のための土台が整いつつある。積極的な市場投資やM&Aを検討。
結論 - 2038ビジョンが描く市場の変容とあなたへの示唆
トモグローバルのケースは、単なる売上拡大プランではない。2038年までに目指す3300億円は、製品ポートフォリオ、チャネル、組織、サプライチェーン、そして資本のあり方を同時に変えることを要する目標だ。初期の成果は示唆に富むものだった:D2C比率の上昇、納期短縮、粗利率の回復。これらの小さな改善を積み重ねることが、数十倍の成長に結びつく。
読者としてのあなたに伝えたいのは二点だ。第一に、短期間で検証可能なパイロットを複数設定してリスクを分散すること。第二に、現地での直接顧客接点を持つことが、利益率改善とブランド強化に直結する。これらを着実に実行できれば、2038年の市場環境がどう変わっても、持続的に成長を描ける確率は高まる。
次のアクション(30日以内)
内部データで優先市場を上位3つに絞り、LTV/CAC分析を完了する。 1つの市場でD2Cパイロットを予算1億円で立ち上げる計画を作る。 サプライチェーンの脆弱点を洗い出し、代替調達先の候補を3つ洗う。
このケーススタディは、現実的な数字と段階的な実行で2038年ビジョンを現実に近づける道筋を示している。あなたの会社がどの段階にいるかをまず自己診断し、最初の90日で小さな勝ちを収めることを目標にしてほしい。